别人的下属越骂越亲你的下属压根说不得只因你
2020-08-23 18:10 来源:未知
别人的下属越骂越亲你的下属压根说不得只因你
阳江日报

  陈刚和李林是同一家公司的销售经理,同样的内部培训、同样的资源扶持,但两个团队的表现却是天壤之别。

  陈刚带领的团队中,销售业务员都是“国宝大熊猫”,说不得碰不得,稍微说两句就撂挑子不干,业绩上不来,陈刚一个人活成一个连队,为了整个团队的业绩指标,天天忙得团团转、的愁眉苦脸,但还是因为业绩不好,月月都被销售总监骂。

  反观隔壁李林带领的团队,天天听着办公室里嗷嗷骂人,但李林跟手底下销售业务员关系特别好,经常聚会不说,李林家里有点事儿,业务员们看着比他还着急。最重要的是,业绩蒸蒸日上,月月都能拿到销售精英团队奖。

  其实,这种情况在职场中屡见不鲜,而原因非常简单,李林作为团队领导者,善用“乔哈里视窗”,从谏如流、正面反馈、激发员工潜能。

  乔哈里视窗(Johari Window)是一种关于沟通的技巧和理论,也被称为“自我意识的发现——反馈模型”,中国管理学实务中通常称之为“沟通视窗”。

  这个理论最初是由乔瑟夫(Joseph)和哈里(Harry)在20世纪50年代提出的。视窗理论将人际沟通的信息比作一个窗子,它被分为4个区域:开放区(公开象限)、隐秘区(隐私象限)、盲目区(盲点象限)、未知区(潜能象限),人的有效沟通就是这四个区域(象限)的融合。

  众所周知,刘邦和项羽是楚汉争霸的两位主角人物。其实不管从出身还是实力,项羽都超过刘邦不是一星半点。刘邦是亭长出身,社会地位低不说,品行也不咋地。但项羽是出身贵族,将门之后,不仅武艺高超而且熟读兵法。

  《史记·高祖本纪》记载,刘邦在总结自己取胜的原因时说:“夫运筹策帷帐之中,决胜于千里之外,吾不如子房。镇国家,抚百姓,给馈饷,不绝粮道,吾不如萧何。连百万之军,战必胜,攻必取,吾不如韩信。此三者,皆人杰也。吾能用之,此吾所以取天下也。项羽有一范增而不用,此其所以为我擒也。”

  所以从古至今,但凡失败的领导者,虽然境遇各有不同,但唯一的共同点就是不能“从谏如流”、不会正确沟通。而不会沟通,主要体现在以下三点。

  《可复制的领导力》中写到:“隐私象限分为三个层次,其中最底层的叫做DDS(deep dark secret),第二层叫作‘不好意思说’,第三层叫作‘忘了说’。”

  典型案例就是三星NOTE7电池爆炸事件。最不可思议的是,当时,总裁李在镕是整个三星集团最后一个知道这个消息的人。

  三星集团的文化就是向领导报喜不报忧,出了事儿基层员工自行公关处理,为了让领导们“一切放心”,导致此次事件处理不及时、公关不到位,不断发酵,对三星集团造成了前所未有的负面影响。

  按上图所示,可想而知,经过沟通漏斗一路漏下去,领导的想法,能线、陷入“我不要你觉得,我要我觉得”的“盲点象限”

  去年黄教主的明言明语,成了2019年的网络流行语,在《中餐厅》节目中霸道总裁黄晓明那句“我不要你觉得,我要我觉得”更是一度被骂上了微博热搜。

  这也是职场中,经常被员工们吐槽的“霸道总裁型”领导,说实话,我觉得霸道总裁只能吸引小迷妹,并不能管好员工带好队。因为这显然是“听人劝、吃饱饭”的反面典型。

  古有项羽不听谏言。范增随项羽攻入关中,劝项羽消灭刘邦势力,未被采纳。后在鸿门宴上多次示意项羽杀刘邦,又使项庄舞剑,意欲借机行刺,终未获成功。结果项羽最终,到乌江自刎。

  潜能象限不难理解,人人都有可开发的无限潜能。而很多管理者往往习惯了亲力亲为、大包大揽,不懂得放权、不会充分激发员工的潜能,越忙越乱、越乱越忙。

  《哈佛商业评论》上有一篇经典文章叫《谁背上了猴子?》说的就是领导者常常无意间就把属于下属的“猴子”背到了自己的后背上,反而没有时间照顾自己的“猴子”。而“猴子”比喻的就是工作、任务、问题或责任。

  回到上面陈刚的团队管理方法,他每天为团队的业绩忙得团团转、帮着业务员解决问题,事无巨细的亲力亲为,就是把属于员工的问题“猴子”都背到了自己身上,而作为领导者本该关注的战略规划、正面反馈、激发员工潜能,反而都没做好。

  《可复制的领导力》中这样描述公开象限:“公开象限的扩大其实就是一个人不断成长的过程。一个人能够通过扩大自己的公开象限增加自己在团队中的可信度。”

  简而言之,公开象限就是一个人的公信力和影响力。就比如同样谈一笔业务,马云只需派个主管去接洽,就能谈成;而换做普通人,可能连见上客户一面的机会都没有。因为马云有较大的公开象限,更容易被尊重和信赖。

  而在团队之中,优秀领导者绝不是靠KPI指标强行压制员工,而是学会如何清晰布置任务、如何善于听取建议、如何正向激励员工,以自己卓越的领导力获得成员的尊重和信任。

  布置工作五步法,就是管理者给员工部署任务的时候要说5遍,有人肯定会说,说一遍、两遍就够了,说五遍不得烦死了?而且很多领导,恨不得一遍都不说,就靠员工自己体会。

  下属急火火的去砍来领导根本不需要的柴,再来讨论、重砍,不仅是时间成本、人力成本的浪费,也会消磨员工的工作积极性,让领导有操不完的心。

  由于受到自古以来谦虚、内敛的传统文化影响。从父母到老师,都生怕孩子骄傲自满,因此多是负面评价多余正面评价,信奉“打是亲骂是爱”的方法。

  这也导致领导者对待员工,夸奖靠眼神,批评靠怒骂。而从人性角度出发,人是越夸做的越好,越骂做的越差,人人都爱听好话。

  通过观察以上三种反馈形式,不难看出,大部分领导处在零级反馈阶段,这种模棱两可的赞许,没有让员工得到成就感、没有及时肯定他的工作方式,很可能导致员工都不知道自己是否真的做对了。

  二级反馈,员工会得到被认可、被尊重的满足感;但同时,很多领导会认为发钱来的更实际,却恰恰忽略了将员工的行为全部跟金钱挂钩,有时会起到反效果。

  就像《可复制的领导力》中写到:“一个只盯着钱的公司不会基业长青,同样,一个只盯着加班费的员工也不会有很大的职业未来。”

  接着说陈刚安排小王与客户进行洽谈的案例,在洽谈成功后,陈刚按照这四步骤、采取“反馈”的方法来鼓励小王,如果你是小王,是不是会更有干劲儿?!

  所以《可复制的领导力》一书中也强调:“管理者的终极任务是通过各种手段塑造调整员工的行为。实际上,塑造员工行为的最佳时机是员工做对事情的时候,即需要加强正面反馈的时候。”

  在企业日常管理中,领导受限于自身的认知局限性,会对员工的工作能力进行主观判断,哪怕是朝夕相处,也并不完全清楚员工的实际能力,就像作为父母,也并不能完全开发出孩子的天赋和创造力一样。

  GROW模型是约翰﹒惠特默在1992年提出的,现已成为企业教练领域使用最广泛的模型之一。在《高绩效教练》一书中进行了详细阐述。基本的GROM模型来自于一个决策四阶段的模型英文缩写,即Goal(目标)、Reality(现状)、Option(方案)、Option(意愿)这四个英文单词的首字母。

  李林接着说:“不愧是李家军啊!各个都是好汉!来,现在咱们来分析一下目前的市场行情(Reality)。大家都发言啊!”

  小梁说:“我跟客户谈的时候,客户嫌咱们产品配套太少,买了咱家的产品还得自己买配件,麻烦!”大家七嘴八舌讨论着自己遇到的问题,时不时还能互相启发。

  小宏说:“配套产品这块,咱们可以把主要配件从供应商那里集中采购,这样还能有价格优惠,没准儿还能多赚一点呢!头儿,这事儿我先去市场调研一下,回来给你写个报告,你跟上头申请?”

  试想一下,如果你有李林这样既有魄力、又懂得放权、时刻不忘鼓励下属的领导,带领团队如此分析、总结、安排一番,你会不会觉得浑身都是干劲儿呢!

  按照管理学大师德鲁克在《21世纪的管理挑战》中所说:“20世纪管理学的最伟大贡献是将行业工人的生产力提高了50倍,而21世纪管理学的挑战则是如何将知识员工的生产力提高50倍。”

  而这,正需要依赖于以激发人的潜能为中心的领导风格,用领导者能力、魅力和正确的沟通方式去吸引、激发和培养精英人才。

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